loading

Porażka Design Thinking w Oticon

OPIS

W 2007 roku duńska firma Oticon, zajmująca się produkcją i sprzedażą aparatury dla osób z upośledzeniem słuchu, uczyniła nowatorski i odważny krok. Kierownictwo firmy postanowiło zainwestować w nową grupę wewnątrz firmy, mającą, w prostych słowach, wynajdywać nowe rozwiązania. Tak powstało Centre for Design Thinking (centrum design thinkingu). Szefem CDT został nowozatrudniony inżynier mechaniki, absolwent najlepszych uniwersytetów ze Stanów Zjednoczonych, osoba o dużym doświadczeniu zawodowym, która właśnie przeprowadziła się do Danii. CDT z racji charakterystyki swojej pracy dostała wolną rękę i mogła pracować na innych zasadach, niż reszta firmy; znacznie swobodniejszych, wykraczających poza sztywne ramy podziału na departamenty. Interdyscyplinarny zespół, składający się z ludzi biznesu, audiologii i inżynierii pracował razem, jego pracownicy mieli więc swobodny dostęp do wiedzy z innych pól ekspertyzy niż ich własne. Zadaniem CDT było opracowanie wglądu w użytkowników, ale też twórców i sprzedawców aparatury słuchowej. Wnioski płynące z opracowań miały posłużyć tworzeniu lepszych, bardziej dopasowanych do potrzeb klientów produktów i usług. Kontaktowano się z zewnętrznymi konsultantami, i po raz pierwszy w historii firmy zaczęto brać pod uwagę uwagi użytkowników aparatów. Nowością dla firmy były negatywne reakcje i skargi na produkowane przez nią urządzenia. Przykładem były niewygodne głośniki wchodzące do kanału usznego w przypadku urządzeń Receiver-In-the-Ear (RITE). CDT zmierzyło geometrię kanału usznego u grupy osób i dostarczyło firmie wskazówki dotyczące poprawienia kształtu i ergonomii głośników. Te uwagi zostały wzięte pod uwagę i urządzenia zostały przeprojektowane. Niestety, pracownicy CDT zaczęli spotykać się z brakiem szacunku u pozostałych pracowników firmy. Nawet jeśli ich pomysły spotykały się z aprobatą i zrozumieniem, często odsyłano ich z wymówką, że decyzje już zapadły i jest już za późno na wprowadzenie zmian. Zdarzało się to na każdym kroku. Problemem była też przestrzeń pracy CDT - w skandynawskiej firmie, jaką jest Oticon, nieporządek w miejscu pracy był odbierany negatywnie. Tymczasem design thinking zakłada pracę twórczą, energiczną, czasem chaotyczną - na biurkach leżą projekty, szkice, na szybko kreślone pomysły i wnioski. Zespół zakupił białe tablice na kółkach, która łatwo można było przemieszczać i składać, ale problem nie zniknął. Kryzys finansowy z 2008 roku, połączony z brakiem świadomości na temat działalności zespołu i percepcją CDT jako jednostki pochłaniającej zasoby i miejsce bez wyraźnego dochodu ("tylko siedzą, rozmawiają i zatrudniają ekspertów"), doprowadziły do zamknięcia CDT w 2010 roku. Zadania CDT przejął dział marketingu, który porzucił koncepcję kontaktów z klientami i społecznością, wracając do starych metod sprzedaży i kontrolowania działań konkurencji na rynku. Dopiero kilka lat później Oticon zauważył wartość myślenia wg zasad Design Thinking, tworząc "zespół wynalazców", który pełni podobną rolę, co CDT kilka lat wcześniej, a który jest mocniej wtopiony w struktury firmy.

UZASADNIENIE

Projekt nieudany z powodu braku zrozumienia i implementacji rozwiązań proponowanych przez CDT. Jednostka została uznana za niepotrzebną i rozwiązana.

ŹRÓDŁA INFORMACJI

http://thisisdesignthinking.net/2015/05/the-rise-fall-of-design-thinking-at-oticon/

 

 

Typ przykładu

 

Negatywny

Szczegóły

Autorzy

Oticon

Rok

2007-2010

OPRACOWANO DLA

Oticon

Kraj

Dania

UDOSTĘPNIJ